LES CADRES

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07 septembre 2012

LES CADRES

http://www.ugict.cgt.fr/ 

 Encadrement Commerce (UFEC)

L’Union Fédérale des personnels de l’Encadrement du Commerce et des Services (UFEC) est l’outil spécifique de la fédération permettant aux Ingénieurs et Cadres, aux Techniciens et Agents de maîtrise de s’organiser. Pour défendre leurs revendications, en convergence avec les employés et ouvriers de nos secteurs d’activités. Permettre et proposer aux Ingénieurs et Cadres, aux Techniciens et Agents de maîtrise de se syndiquer à l’UGICT-CGT, c’est créer les conditions de véritables convergences revendicatives. C’est aussi renforcer le rapport des forces à l’entreprise et la représentativité de la CGT aux élections professionnelles dans l’ensemble des collèges électoraux.

Fait par la fédération du commerce et services: voici le lien.

   Tract pour les cadres.pdf 

Voici la classification- fonctions - repères

Télécharger la classification Cadres:   Classification cadres.jpg

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Cette Charte de l’encadrement vise à dégager des positions revendicatives, à redéfinir le rôle et la place de l’encadrement dans le travail leur conférant des droits pour développer la dimension collective du travail, en lien avec les règles du métier et non celles des actionnaires, dans une perspective de développement durable et socialement responsable. Un des axes revendicatifs majeurs de l'UGICT-CGT est de construire un management alternatif socialement responsable qui replace le travail et l’humain au centre des organisations et des entreprises.

Lire et diffuser la charte de l'encadrement : Téléchargez la Charte de l'encadrement

La charte de l'encadrement en anglais :  Téléchargez la Charte de l'encadrement en anglais

Document fait par l'UGICT-CGT :  http://www.ugict.cgt.fr

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Voici la vidéo sur le forfait jour ci-dessous:

 

Télécharger la classification des agents de maitrises:    Classification agent de maitrise.jpg

ils craquent! les cadres dans nos entreprises.

Source sur : le nouvelle observateur 20 septembre 2012 - n°2498

Ils doivent faire toujours mieux avec moins, se sentent déresponsabilisés par une hyperspécialisation ... et gèrent des hiérarchies de plus en plus complexes. Dans un livre à paraîtra",
le sociologue Jean-Philippe Bouilloud analyse le malaise montant des cadres français.

Attention, danger! Dans le secteur public comme dans le secteur privé, le malaise des cadres aug­mente. Il prend parfais des formes extrêmes, comme les suicides au Technocentre de Renault. Mais sou­vent, ses manifestations sont plus insidieuses. « Il suffit de laisser traîner ses oreilles et d'écouter des conver­sations pour le sentir », constate le sociologue et consultant Jean-Phi­lippe Bouilloud. Il livre dans son essai de nombreux témoignages. «Ça va "péter" ! »,je ne sais pas où, mais  ça va péter! » s'inquiète, très nerveux,un banquier proche du burn­out. «C'est très dur, les administratifs veulent notre peau », lâche Pierre, professeur de médecine et chef de service dans un hôpital parisien.

Enfer, survie, danger: ces mots reviennent comme autant de signes de stress.« Ne les négligeons pas, pré­vient Jean-Philippe Bouilloud, car qui dit malaise de l'encadrement dit aussi montée du risque opérationnel dans l'entreprise.» Professeur et consultant, il l'a souvent constaté sur le terrain. D'où vient ce mal-être, rela­tivement récent dans une population jusqu'alors plutôt choyée et protégée par l'entreprise? « Une bonne partie de la difficulté du travail des cadres vient de ce qu'ils s'épuisent à essayer de faire fonctionner des organisations que leur complexité rend imprati­cables. A force de vouloir être parfaites et adaptables, elles deviennent ingé­rables. »Quelques exemples.

Injonctions paradoxales

En étudiant la relation entre mère et enfant schizophrène, le psychologue américain Gregory Bateson a mis au jour tout le mal provoqué par les ordres contradictoires, les« injonctions para­doxales », du type : « Sois autonome et obéis-moi! » L'enfant, qui ne peut pas à la fois obéir et montrer son autono­mie, se sent en échec. « Ces ordres, impossibles à satisfaire mais impéra­tifs, sont devenus monnaie courante dans les grandes entreprises », constate Jean-Philippe Bouilloud. Comme les enfants, les cadres se trouvent, parfois sans en avoir conscience, devant une « impossibilité pratique », Elle les conduit à l'impasse, sans qu'ils remet­tent en question la « mère », « Une situation très douloureuse, notamment lorsqu'elle touche des éléments brillants, bons élèves, perfectionnistes, n'ayant jamais connu l'échec », explique le sociologue. Ces « injonc­tions paradoxales» se sont infiltrées partout. La plus courante, c'est« Faites plus en dépensant moins» : plus de soins avec moins de personnel à l'hô­pital, plus de chiffre d'affaires avec moins de commerciaux dans un groupe pharmaceutique après une fusion, plus de contrôles anti-blanchi­ment avec moins d'employés dans une banque ... Autre injonction paradoxale fréquente : «Soyez entreprenants, mais sans autonomie. » Ou encore: « Vous êtes ringards, mais soyez moti­vés. » On pense là aux salariés de France Télécom, priés sans ménage­ment de passer d'une culture adminis­trative à une culture d'entreprise, plus commerciale et performante. Non sans douleur ...

 

JEAN-PHILIPPE BOUILLOUD,

50 ans, est prcfesseur à l'école de commerce ESCP Europe, chercheur au Laboratoire de Changement social de Paris-VII et consultant en organisation.

Diplômé de HEC et docteur en sociologie", il a auparavant travaillé dans la banque et dans un cablnet de conseil en management.

Déresponsabilisation bureaucratique

«Autrefois, il y avait d'un côté les cadres, de l'autre les employés et les ouvriers. Aujourd'hui, la coupure s'est déplacée; constate Jean-Philippe Bouilloud.Elle est maintenant plutôt entre les direc­tions générales, plus proches des action­naires et de leurs intérêts ... et le reste de l'entreprise,y compris les cadres opéra­tionnels - le "tiers-monde" selon l'ex­pression d'un DRH cité par un de mes confrères. »Conséquences : les cadres ne se sentent plus« responsables », ils subissent de plus en plus les orienta­tions du siège. Et ce d'autant plus que pour gagner en efficacité, on les spécia­lise à outrance.

En plus, logique de résultat oblige, les cadres sont en permanence contrôlés et évalués. On entre alors dans une zone à risques, dit Bouilloud, « puisque celui qui agit ne le fait pas en tant qu'individu respon­sable de ses actes face à un autre indi­vidu, mais comme acteur d'un sys­tème. Alors, sa responsabilité peut s'évanouir derrière l'écran des procé­dures et des règles », Un scénario qui fait penser à l'affaire des «faux espions» de Renault, où malgré les nombreux doutes des uns et des autres, la « procédure» lancée à la suite du rapport bidonné du service de sécurité a conduit implacable­ment à mettre au ban trois ingénieurs innocents, sans véritable résistance interne ... De la même manière, le banquier qui refuse un prêt à une entreprise dans une situation tan­gente ou le consultant qui raye une usine sur une carte pour cause de manque de rentabilité « ne sont que des rouages, dans des procédures rationnelles qui les dépassent, et dont ils se sentent peu responsables »,

NEGOCIATION :

 le 21 septembre débute la négociation sur la Qualité de Vie au Travail {QVT), censée trouver des réponses à la souffrance et aux risques psychosociaux,  apparus avec acuité dans plusieurs grandes entreprises." Bien plus qu'un simple changement de vocabulaire, cette notion traduit la complexité des enjeux social dans /es entreprises. », dit l'agence nationale pour l'Amélioration des Conditions de travail, qui met en ligne un dossier complet sur le sujet sur : www.anact.fr/qvt.

Organisations kafkaïennes

 
Fini les organigrammes simples. Les grands groupes ont depuis longtemps adopté une approche matricielle, à deux dimen­sions : une ligne activités (« antihis­taminiques », « produits gynécolo­giques» dans une entreprise de pharmacie) et une ligne fonctions (marketing, ressources humaines ... ) Chacun rend donc compte à deux responsables. Mais ce n'est pas tout. « Le "mode projet" s'est généralisé », note Jean-Philippe Bouilloud. En clair, on crée des équipes transver­sales pour travailler sur une fusion, un lancement de produit, une inno­vation. « On empile projet sur projet, la direction ne comprend pas qu'on est submergés », témoigne un cadre d'un groupe pharmaceutique, qui ajoute: «La moitié des projets ne cor­respondent pas du tout à ce dont on a besoin. »Démotivant. En attendant, les « lignes de reporting », c'est-à­-dire le nombre de personnes à qui un cadre doit rendre compte, se multi­plient. Ainsi, un chef de projet infor­matique dans une banque française à Londres, qui doit mettre à niveau un logiciel pour prendre en compte les nouvelles réglementations, rend compte 1° à la direction informa­tique; 2° à la direction du business à Londres ; 3° au chef du business à Paris; 4° au service central d'analyse des risques. Soit quatre interlocu­teurs, qui n'ont pas les mêmes objec­tifs. Comment fixe-t-il ses priorités? « Une structure à quatre ou cinq dimensions n'est pas représentable, le cadre ne peut avoir une vision claire de son rôle », relève Jean-Philippe Bouilloud.

En conclusion, le sociologue-­consultant envoie un appel clair - et inhabituel - aux directions des grands groupes: simplifiez les orga­nisations. Et quand les problèmes opérationnels se multiplient, deman­dez-vous si votre encadrement n'a pas besoin d'être renforcé. Il lance aussi un message aux cadres: « Résis­tez ! Ne culpabilisez plus à cause d'or­ganisations qui vous dépassent, mais décryptez les injonctions paradoxales. Surtout, faites évoluer l'entreprise en défendant votre intégrité. » SophieFAY

(*) «Entre l'enclume et le marteau. Les cadres pris au piège », par Jean-Philippe Bouilloud, Edition du Seuil A paraître le 27 septembre 2012.


 

ERIC ALBERT  Médecin psychiatre, spécialiste de la gestion du stress,

Eric Albert a créé en 1990 le cabinet IFAS (Institut français d'Action sur le Stress), expert du changement comportemental en entreprise.

Une interview d'Eric Albert

"Les cadres sont épuisés par la crise !"

le nouvelle Observateur:

Comment la crise, qui dure depuis quatre ans, joue-t-elle sur le moral des cadres ?

Eric Albert:   D'abord la peur est là. L'incertitude sur l'avenir, l'angoisse de perdre leur job ... Cela conduit les cadres à n'agir que dans le but de sécuriser leur situation,

c'est-à-dire concrètement à ne plus prendre d'initiatives. Cette période est d'ailleurs moins bien vécue parles cadres français, qui mettent plus volontiers d'émotions au travail, que par les Anglo-Saxons, plus habitués à garder leurs distances ...


Comment leur stress se manifeste-t-il ?

D'abord, les cadres sont épuisés. Physiquement et moralement. Les impératifs de résultats,le resserrement des budgets pour des objectifs inchangés les poussent à travailler de plus

en plus. Parfois jusqu'à entrer dans des états dépressifs ou à connaître des burn-out.

 

Ils se sentent pris au piège ?

Comme toujours dans ces moments de crise, le rapport de forces avec l'entreprise devient très déséquilibré.

L'employeur est dans une situation de toute-puissance dont il abuse volontiers. Pour les salariés, la marge de négociation s'amenuise. Car ceux que la direction a vraiment envie de retenir sont de moins en moins nombreux.

Comment évoluent les relations avec la hiérarchie

Tout dépend de la capacité psychologique des dirigeants à gérer leur propre anxiété. Le plus souvent, ils ont peur de perdre la maîtrise des événements, et réagissent en rajoutant à leurs subordonnés de nouvelles obligations de reporting. Ils se donnent ainsi l'illusion du contrôle. Certains cadres, qui ne devaient rendre compte qu'une fois par semaine ou une fois par mois, doivent maintenant le faire ... tous les jours! Ce qui provoque chez eux malaise et frustration. Certaines grandes multinationales américaines ont aussi eu tendance à recentraliser les décisions, privant ainsi leurs filiales françaises, autrefois assez autonomes, de toute capacité d'initiative. Ce qui est très démotivant.

Y a-t-il des exemples vertueux ?

Oui, les dirigeants plus avisés font au contraire en sorte que les niveaux hiérarchiques inférieurs intériorisent les contraintes et les enjeux de la crise. Et au lieu de tout diriger d'en haut, ils font descendre le niveau de décision le plus près possible du terrain.

Comment les cadres vivent-ils la présidence de hollande ?

Au-delà de leur situation fiscale personnelle, ils sont perturbés par le fait que François Hollande se soit attaqué de front à la symbolique de l'enrichissement. Comme si,

en France, le mot «riche» était devenu une insulte ... Beaucoup de directeurs des ressources. humaines du CAC 40 me signalent d'ailleurs que leurs jeunes cadres à haut potentiel réclament, de ce fait, d'aller faire carrière à l'étranger!

Propos recueillis par DOMINIQUE NORA

Source sur : le nouvelle observateur 20 septembre 2012 - n°2498

 


Salariés, cadres : cinq conseils pour contester votre forfait-jours et obtenir le paiement de vos heures sup !

 

Le forfait-jours a douze ans, il a été institué par la loi n°2000-37 du 19 janvier 2000. C’était une révolution dans la comptabilisation du temps de travail des salariés et des cadres.

En effet, le forfait-jours permet à l’entreprise de comptabiliser la durée du travail d’un salarié non en heures mais en jours, l’intéressé ne pouvant, sauf exception, toutefois pas travailler plus de 218 jours par an.

A cet égard, les salariés sous forfait-jours ne sont pas soumis à la durée légale hebdomadaire de travail de 35 heures ; ni à la durée quotidienne maximale de travail de 10 heures ; ni même à la durée hebdomadaire maximale de travail de 48 heures.

Mais le forfait-jours est soumis à des contraintes légales et surtout jurisprudentielles de plus en plus lourdes. Faute pour l’employeur de les respecter, la convention de forfait-jours est nulle et de nul effet, et les salariés sous forfait-jours pourront alors demander le paiement des heures supplémentaires, éventuellement travaillées au-delà de 35 heures hebdomadaires.

Nous vous proposons de vérifier en 5 points si vous pouvez valablement (ou non) être employé sous forfait-jours.

Conseil n°1 - Vous devez être un « cadre autonome »

Peuvent être employés sous forfait-jours les cadres, qui n’entrent, ni dans la catégorie des cadres dirigeants, ni dans celle des cadres astreints à l’horaire collectif de travail, ainsi que les salariés non cadres qui disposent d’une autonomie dans l’organisation de leur temps de travail (article L 3121-43 du Code du travail).

Le forfait-jours concerne donc à la fois :

- les cadres qui disposent d’une autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps, et dont la nature des fonctions ne les conduit pas à suivre l’horaire collectif de travail ;

- les salariés non-cadres dont la durée du temps de travail ne peut être prédéterminée, ou qui disposent d’une réelle autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps.

Conseil n°2 - Vous devez avoir conclu une convention individuelle écrite de forfait-jours avec votre employeur

Le cadre sous forfait-jours doit avoir conclu, par écrit, avec son employeur, une convention de forfait-jours. A défaut, celui-ci n’est pas valable et le salarié pourra demander le paiement des heures supplémentaires.

De plus, dans un arrêt du 28 février 2012 (n°10-27839), la Cour de cassation a jugé que l’employeur qui soumet un cadre au forfait-jours sans avoir conclu une convention individuelle de forfait-jours, doit être condamné à verser l’indemnité forfaitaire de 6 mois de salaire prévue en cas de travail dissimulé (article L 8223-1 du Code du travail).

Conseil n°3 – Un accord collectif doit autoriser votre forfait-jours

En effet, le forfait-jours n’est applicable et valable que si :
- Un accord collectif de branche étendu et/ou un accord collectif d’entreprise en permet la mise en œuvre (le contrat de travail ne peut pas à lui seul suppléer l’absence d’accord d’entreprise ou de branche) ;

- Cet accord doit garantir le respect des durées maximales de travail ainsi que des repos journaliers et hebdomadaires.

Conseil n° 4 –Chaque année vous devez avoir un entretien individuel avec votre employeur, sur votre charge de travail

En effet, l’article L. 3121-46 du Code du travail prévoit que l’employeur doit tenir un entretien individuel annuel portant sur la charge de travail du salarié ; l’organisation du travail dans l’entreprise ; l’articulation entre activités professionnelle et vie personnelle et familiale ; la rémunération du salarié.

A défaut d’entretien individuel, le forfait-jours est privé d’effet (Cass. Soc. 29 juin 2011).

Conseil n°5 - L’accord collectif autorisant votre forfait-jours doit comporter des garanties suffisantes pour le droit à la santé et au repos

En effet, en se fondant sur le droit à la santé et au repos des travailleurs, figurant parmi les « exigences constitutionnelles », la Cour de cassation contrôle la validité des conventions collectives encadrant les forfaits-jours.

A titre d’exemple, la Cour de cassation a validé, dans l’arrêt du 29 juin 2011 (n° 09-71.107), le contenu de l’accord de branche de la métallurgie du 28 juillet 1998.

En effet, l’accord collectif de la métallurgie est très précis quant au contrôle et au suivi de la charge de temps de travail des salariés.

En revanche, l’accord de branche de la chimie a été jugé, dans l’arrêt du 31 janvier 2012 (n° 10-19.807), insuffisamment protecteur de la santé et de la sécurité des salariés soumis au forfait en jours.

En effet, l’accord-cadre dans l’industrie chimique est jugé elliptique. Dans son article 12, l’accord prévoit que la convention de forfait-jours fait simplement l’objet d’un écrit, mentionne le nombre de jours travaillés à effectuer et comporte « des modalités de mise en œuvre et de contrôle » sans préciser lesquelles.

Par conséquent, à l’instar de la convention de branche de la métallurgie, les accords collectifs encadrant une convention de forfait-jours doivent prévoir des dispositions telles que :

- l’établissement par l’employeur d’un document de contrôle faisant apparaître le nombre et la date des journées travaillées ainsi que le positionnement et la qualification des jours de repos ;

- un suivi régulier de l’organisation du travail et de la charge du salarié par le supérieur hiérarchique ;

- un entretien annuel avec le manager ;

- la garantie d’une amplitude de travail devant rester raisonnable et d’une bonne répartition, dans le temps, du travail de l’intéressé.

A défaut de répondre aux prescriptions ci-dessus, votre forfait-jours est nul.

Vous pouvez donc réclamer le paiement des éventuelles heures supplémentaires travaillées, dans la limite de la prescription de 5 ans.

Bien évidemment, il vous faudra prouver ces heures supplémentaires (agenda, email, système de badge, attestation, etc.).

A bon entendeur.

Frédéric CHHUM
Avocat à la Cour